Os seus clientes demoram mais dez dias a pagar. Quem financia essa diferença?

Um fornecedor português vende 7,3 milhões de euros por ano a crédito. Os clientes demoram, em média, 60 dias a pagar. Depois, passam a demorar 70.

Neste exemplo, nada mais muda: as mesmas vendas, os mesmos preços e os mesmos custos operacionais. Ainda assim, ficam mais 200 000 € imobilizados em faturas por pagar. A empresa precisa de financiar essa diferença antes de considerar novas máquinas, uma aquisição ou dividendos.

A primeira pergunta sobre o financiamento é, por isso, concreta: este dinheiro apoia um plano de crescimento com valor, ou financia o crédito a clientes que a empresa deixou aumentar?

Comece pela medida certa

O relatório da OCDE sobre financiamento, publicado em 31 de março de 2026, regista atrasos de pagamento entre empresas em Portugal de 17 dias em 2024, face a 15 em 2023. São observações históricas de atrasos de pagamento, não uma referência atual nem uma medida do prazo total entre a faturação e o recebimento.[1]

Esta distinção importa. Um cliente que paga com 15 dias de atraso uma fatura a 30 dias cria uma exposição de tesouraria diferente de outro que paga com 15 dias de atraso uma fatura a 90 dias. O prazo contratual, os dias de atraso e o prazo total de recebimento respondem a perguntas diferentes.

No modelo de tesouraria da empresa, use o prazo total de recebimento. Comece pelos registos reais de faturação e recebimentos, separe as vendas a pronto e analise os saldos vencidos por cliente. Uma média pode esconder uma fatura de grande valor em disputa ou um cliente cuja situação se está a deteriorar.

Dez dias podem exigir 200 000 €

A nossa empresa hipotética faz vendas anuais a crédito de 7,3 milhões de euros, distribuídas uniformemente ao longo do ano. São 20 000 € por dia.

Uma estimativa simplificada para uma situação estável é:

Saldos a receber = vendas anuais a crédito ÷ 365 × prazo de recebimento em dias.

O modelo exclui IVA, sazonalidade, incobráveis e alterações nas existências ou no crédito de fornecedores. Todos os dados da empresa são pressupostos, não médias do mercado português.

Um aumento duradouro de dez dias no prazo de recebimento eleva os saldos a receber em 200 000 €. É mais dinheiro imobilizado, não uma nova despesa de 200 000 € todos os anos. O financiamento desse montante pode gerar uma despesa recorrente de juros.

Com uma taxa de juro anual assumida de 6%, manter mais 200 000 € de dívida durante um ano completo custa 12 000 €, antes de comissões e impostos. Os 6% são um pressuposto do modelo, não uma proposta de um financiador.

O crescimento agrava o problema dos recebimentos. Com o nível de vendas mais elevado, cada dia de recebimento representa 24 000 €. O último cenário exige mais 480 000 € em saldos a receber do que a situação inicial: 240 000 € para o crescimento com prazos inalterados, mais 240 000 € pelos dez dias adicionais numa empresa que passou a vender mais.

Esta é apenas a necessidade associada aos saldos a receber. As existências, os equipamentos e o calendário de pagamento de salários podem aumentar a pressão; o crédito de fornecedores e a tesouraria gerada durante a transição podem compensá-la. Uma previsão mensal deve determinar o pico real de necessidade de financiamento.

Liberte tesouraria sem a confundir com lucro

Se a empresa receber dez dias mais cedo, sem alterar os preços nem perder clientes, ficam disponíveis cerca de 200 000 € à medida que os saldos a receber diminuem.

Essa libertação de tesouraria não cria 200 000 € de lucro operacional. A venda já tinha sido reconhecida. O dinheiro pode reduzir a dívida, financiar existências ou reforçar uma reserva de liquidez. Se a dívida diminuir, a poupança de juros é um benefício recorrente separado.

O trabalho prático começa antes de a fatura vencer. Verifique se as referências das notas de encomenda estão corretas, se os bens foram aceites, se as faturas chegaram ao sistema de pagamentos do cliente e se existe uma pessoa responsável por resolver cada disputa.

Depois, distinga os clientes que precisam de resolver uma questão administrativa, os que procuram prazos de crédito mais longos e os que podem não conseguir pagar. Financiar uma fatura em disputa ou incobrável não elimina o problema de fundo.

Um desconto de 1% pode ser um atalho caro

Imagine que um cliente tem de pagar 100 000 € daqui a dez dias. O fornecedor oferece um desconto de 1% se o pagamento for feito hoje.

Recebe 99 000 € agora e abdica de 1 000 € para ter o dinheiro dez dias mais cedo. O custo é de cerca de 1,01% do montante recebido por esses dez dias.

Uma comparação com anualização simples é:

1 000 € ÷ 99 000 € × 365 ÷ 10 = 36,9%.

Esta é uma convenção de comparação, não uma TAEG regulamentar nem uma rendibilidade anual composta. Mostra por que motivo o valor do desconto diz pouco sem saber quantos dias se ganham.

Se todos os clientes do exemplo de 7,3 milhões de euros aproveitarem esse desconto, a empresa abdica de 73 000 € de receita anual para antecipar os recebimentos em dez dias. O efeito dos prazos liberta cerca de 200 000 €, antes de considerar o menor valor recebido pelas faturas.

Essa perda anual de receita é muito superior aos 12 000 € do exemplo que considera apenas juros. As duas opções continuam a diferir em disponibilidade, comissões, risco de crédito e condições contratuais. Um desconto pode fazer sentido quando também reduz o trabalho de cobrança ou um risco relevante de falta de pagamento.

Aplique-o de forma seletiva e meça a alteração no prazo de pagamento. Um cliente que aproveita o desconto, mas paga na data originalmente prevista, recebeu uma redução de preço sem proporcionar o benefício de financiamento pretendido.

Financiamento de faturas: compare euros, dias e risco

O factoring pode adiantar dinheiro sobre saldos a receber. A descrição atual do produto da CGD distingue o financiamento com recurso, em que o fornecedor continua responsável pelo reembolso se o devedor não pagar, de soluções sem recurso com cobertura do risco de falta de pagamento do devedor.[2]

O contrato deve, ainda assim, definir exatamente quais os riscos cobertos. Verifique os clientes elegíveis, a percentagem adiantada, os limites aprovados, as exclusões, as comissões e o tratamento das faturas em disputa. O nome do produto não basta.

Considere outra fatura hipotética de 100 000 €, com um adiantamento de 80 000 € durante 60 dias, juros anuais de 6% e uma comissão de 0,5% sobre o valor nominal da fatura.

O total corresponde a 1,61% do adiantamento bruto durante 60 dias. A anualização simples resulta em 9,8% sobre essa base, apesar do pressuposto de juros de 6%.

Esta não é a taxa efetiva contratual. Se os encargos forem descontados no início, o montante líquido recebido é menor. Impostos, custos de abertura, encargos relativos aos devedores, seguros e outros custos contratuais também alterariam a comparação.

O Banco de Portugal explica que as tabelas de taxas de juro publicadas são indicativas e que as taxas praticadas dependem da operação e do risco do cliente.[3] Compare propostas escritas usando as mesmas faturas, datas, montantes líquidos recebidos e custos incluídos.

Escolha o capital depois de diagnosticar a necessidade

Uma perturbação breve nos recebimentos, com clientes financeiramente sólidos, pode justificar financiamento de tesouraria temporário. Uma empresa em crescimento com saldos a receber permanentemente mais elevados precisa de um plano de financiamento que continue disponível à medida que as vendas aumentam.

A entrada de um investidor no capital pode ajudar a financiar um plano de crescimento mais amplo e criar uma margem de segurança perante a incerteza. Também altera a estrutura de propriedade e a governação. Trazer um investidor não dispensa a gestão do crédito a clientes.

Se estiver a analisar uma empresa portuguesa como investidor, pergunte quanto das vendas previstas terá de ser financiado antes de os clientes pagarem. Analise os saldos vencidos, a concentração de clientes e os recebimentos separadamente dos resultados apresentados. Uma previsão que pressupõe crescimento e recebimentos mais rápidos em simultâneo precisa de evidência para ambos.

Se é empresário, prepare três números antes de contactar um financiador ou investidor: o dinheiro imobilizado hoje, o dinheiro adicional necessário no plano de crescimento e o pico de necessidade se os recebimentos abrandarem.

Depois, determine que parte pode ser recuperada através da operação e que parte precisa de financiamento externo. Isso torna o pedido de capital mais preciso e a estrutura proposta mais fácil de avaliar.