Ihre Kunden zahlen zehn Tage später. Wer finanziert die Lücke?

Ein portugiesischer Lieferant erzielt jährlich 7,3 Millionen € Umsatz auf Ziel. Seine Kunden zahlen im Durchschnitt nach 60 Tagen. Dann verlängert sich diese Zeit auf 70 Tage.

In diesem Beispiel ändert sich sonst nichts: derselbe Umsatz, dieselben Preise und dieselben Betriebskosten. Trotzdem werden weitere 200.000 € in offenen Rechnungen gebunden. Das Unternehmen muss diese Lücke finanzieren, bevor es über neue Maschinen, eine Übernahme oder eine Dividende nachdenkt.

Die erste Finanzierungsfrage ist daher konkret: Unterstützt dieses Geld einen wirtschaftlich sinnvollen Wachstumsplan, oder finanziert es Kundenkredite, deren Umfang das Unternehmen hat wachsen lassen?

Beginnen Sie mit der richtigen Kennzahl

Der am 31. März 2026 veröffentlichte OECD-Bericht zur Unternehmensfinanzierung verzeichnet für Portugal Zahlungsverzögerungen im B2B-Geschäft von 17 Tagen im Jahr 2024, gegenüber 15 Tagen im Jahr 2023. Das sind historische Beobachtungen zur verspäteten Zahlung, keine aktuelle Angabe und kein Maß für die gesamte Zeit von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang.[1]

Diese Unterscheidung ist wichtig. Ein Kunde, der eine Rechnung mit 30 Tagen Zahlungsziel 15 Tage zu spät bezahlt, erzeugt einen anderen Liquiditätsbedarf als einer, der eine Rechnung mit 90 Tagen Zahlungsziel 15 Tage zu spät bezahlt. Vertragliches Zahlungsziel, Verzugstage und gesamte Zeit bis zum Zahlungseingang beantworten unterschiedliche Fragen.

Verwenden Sie für das Liquiditätsmodell des Unternehmens die gesamte Zeit bis zum Zahlungseingang. Beginnen Sie mit den tatsächlichen Rechnungs- und Zahlungseingangsdaten, trennen Sie sofort bezahlte Verkäufe ab und prüfen Sie überfällige Forderungen je Kunde. Ein Durchschnitt kann eine große strittige Rechnung oder einen Kunden mit zunehmenden Zahlungsschwierigkeiten verbergen.

Zehn Tage können 200.000 € erfordern

Unser hypothetisches Unternehmen erzielt jährlich 7,3 Millionen € Umsatz auf Ziel, gleichmäßig über das Jahr verteilt. Das sind 20.000 € pro Tag.

Eine vereinfachte Schätzung im eingeschwungenen Zustand lautet:

Forderungen = jährlicher Umsatz auf Ziel ÷ 365 × Tage bis zum Zahlungseingang.

Das Modell berücksichtigt weder Umsatzsteuer, Saisonalität und Forderungsausfälle noch Veränderungen bei Vorräten oder Lieferantenkrediten. Alle Unternehmensdaten sind Annahmen, keine Durchschnittswerte des portugiesischen Marktes.

Eine dauerhafte Verschlechterung um zehn Tage erhöht den Forderungsbestand um 200.000 €. Das ist zusätzlich gebundenes Geld, kein neuer Aufwand von 200.000 € in jedem Jahr. Seine Finanzierung kann laufende Zinskosten verursachen.

Bei einem angenommenen jährlichen Kreditzins von 6 % kostet ein zusätzliches Darlehen von 200.000 €, das ein volles Jahr besteht, 12.000 € vor Gebühren und Steuern. Die 6 % sind eine Modellannahme, kein Kreditangebot.

Wachstum vergrößert das Problem der Zahlungseingänge. Bei dem höheren Umsatz steht jeder Tag bis zum Zahlungseingang für 24.000 €. Im letzten Szenario liegt der Forderungsbestand 480.000 € über der Ausgangslage: 240.000 € für Wachstum bei unveränderten Zahlungsbedingungen sowie 240.000 € für die zusätzlichen zehn Tage im vergrößerten Geschäft.

Dies ist nur der Bedarf aus Forderungen. Vorräte, Ausrüstung und der Zeitpunkt von Lohnzahlungen können zusätzlichen Druck erzeugen; Lieferantenkredite und während der Umstellung erwirtschaftete Liquidität können ihn ausgleichen. Eine monatliche Planung muss den tatsächlichen Spitzenfinanzierungsbedarf ermitteln.

Liquidität freisetzen, ohne sie mit Gewinn zu verwechseln

Wenn das Unternehmen zehn Tage früher Zahlungen erhält, ohne Preise zu ändern oder Kunden zu verlieren, werden durch den sinkenden Forderungsbestand rund 200.000 € verfügbar.

Diese freigesetzte Liquidität erzeugt keinen Betriebsgewinn von 200.000 €. Der Umsatz wurde bereits erfasst. Das Geld kann Kredite reduzieren, Vorräte finanzieren oder die Liquiditätsreserve wieder aufbauen. Sinken die Kredite, ist die Zinsersparnis ein eigener, wiederkehrender Vorteil.

Die praktische Arbeit beginnt, bevor die Rechnung überfällig wird. Prüfen Sie, ob Bestellreferenzen stimmen, Waren angenommen wurden, Rechnungen im Zahlungssystem des Kunden angekommen sind und für die Klärung strittiger Vorgänge eine Person benannt ist.

Unterscheiden Sie dann zwischen Kunden mit administrativen Problemen, Kunden, die längere Zahlungsziele suchen, und Kunden, die möglicherweise nicht zahlen können. Die Finanzierung einer strittigen oder uneinbringlichen Rechnung beseitigt das zugrunde liegende Problem nicht.

1 % Skonto kann eine teure Abkürzung sein

Angenommen, ein Kunde muss in zehn Tagen 100.000 € bezahlen. Der Lieferant bietet 1 % Skonto für die Zahlung heute an.

Er erhält jetzt 99.000 € und verzichtet auf 1.000 €, um das Geld zehn Tage früher zu bekommen. Die Kosten entsprechen für diese zehn Tage rund 1,01 % des erhaltenen Geldes.

Ein einfacher, auf ein Jahr umgerechneter Vergleich lautet:

1.000 € ÷ 99.000 € × 365 ÷ 10 = 36,9 %.

Das ist eine Vergleichsrechnung, weder ein aufsichtsrechtlicher effektiver Jahreszins noch eine jährliche Rendite mit Zinseszinseffekt. Sie zeigt, warum die Höhe des Skontos ohne die Zahl der gewonnenen Tage wenig aussagt.

Wenn jeder Kunde im Beispiel mit 7,3 Millionen € Umsatz dieses Skonto nutzt, verzichtet das Unternehmen auf 73.000 € Jahresumsatz, um Zahlungen zehn Tage vorzuziehen. Der zeitliche Vorteil setzt ungefähr 200.000 € frei, bevor die geringeren Zahlungseingänge aus den Rechnungen berücksichtigt werden.

Dieser jährliche Umsatzverlust ist deutlich höher als die beispielhaften 12.000 € reinen Zinskosten. Die beiden Optionen unterscheiden sich jedoch weiterhin in Verfügbarkeit, Gebühren, Kreditrisiko und Vertragsbedingungen. Skonto kann sinnvoll sein, wenn es auch den Einzugsaufwand oder ein wesentliches Zahlungsausfallrisiko senkt.

Wenden Sie Skonto gezielt an und messen Sie die Veränderung im Zahlungsverhalten. Ein Kunde, der den Skontoabzug nutzt, aber am bisherigen Datum bezahlt, erhält einen Preisnachlass, ohne den beabsichtigten Finanzierungsvorteil zu liefern.

Rechnungsfinanzierung: Eurobeträge, Tage und Risiken vergleichen

Factoring kann einen Vorschuss auf Forderungen ermöglichen. Die aktuelle Produktbeschreibung der CGD unterscheidet Factoring mit Rückgriff, bei dem der Lieferant zur Rückzahlung verpflichtet bleibt, wenn der Schuldner nicht zahlt, von Factoring ohne Rückgriff, das Schutz vor Zahlungsausfällen des Schuldners bietet.[2]

Der Vertrag muss dennoch genau festlegen, welche Risiken gedeckt sind. Prüfen Sie zugelassene Kunden, Vorschussquote, genehmigte Limits, Ausschlüsse, Gebühren und die Behandlung strittiger Rechnungen. Die Produktbezeichnung allein reicht nicht.

Betrachten Sie eine weitere hypothetische Rechnung über 100.000 €: 80.000 € werden für 60 Tage vorfinanziert, bei 6 % Jahreszins und einer Gebühr von 0,5 % des Rechnungsbetrags.

Die Gesamtkosten entsprechen 1,61 % des Bruttovorschusses für 60 Tage. Eine einfache Umrechnung auf ein Jahr ergibt bezogen auf diesen Betrag 9,8 %, trotz des angenommenen Zinssatzes von 6 %.

Das ist nicht der vertragliche Effektivzins. Werden Kosten vorab einbehalten, fällt der tatsächliche Nettozufluss geringer aus. Steuern, Einrichtungskosten, Schuldnergebühren, Versicherungen und weitere Vertragskosten würden den Vergleich ebenfalls verändern.

Die Banco de Portugal erklärt, dass veröffentlichte Zinstabellen als Orientierung dienen und die tatsächlichen Zinssätze von der jeweiligen Finanzierung und dem Kundenrisiko abhängen.[3] Vergleichen Sie schriftliche Angebote anhand derselben Rechnungen und Termine sowie des Nettomittelzuflusses und der enthaltenen Kosten.

Wählen Sie die Kapitalform, nachdem Sie die Lücke geklärt haben

Eine kurze Unterbrechung der Zahlungseingänge bei zahlungsfähigen Kunden kann eine vorübergehende Betriebsmittelfinanzierung rechtfertigen. Ein wachsendes Unternehmen mit dauerhaft höherem Forderungsbestand braucht einen Finanzierungsplan, der bei steigenden Umsätzen weiterhin trägt.

Eigenkapital kann einen umfassenderen Wachstumsplan finanzieren und einen Puffer gegen Unsicherheit schaffen. Es verändert aber auch Eigentumsverhältnisse und Unternehmensführung. Ein Investor ersetzt nicht die Steuerung des Kundenkredits.

Wenn Sie als Investor ein portugiesisches Unternehmen prüfen, fragen Sie, wie viel des geplanten Umsatzes finanziert werden muss, bevor die Kunden zahlen. Prüfen Sie überfällige Forderungen, Kundenkonzentration und Zahlungseingänge getrennt von den ausgewiesenen Gewinnen. Eine Planung, die zugleich Wachstum und schnellere Zahlungen annimmt, braucht Belege für beides.

Als Unternehmer sollten Sie drei Zahlen vorbereiten, bevor Sie einen Kapitalgeber ansprechen: heute gebundene Liquidität, zusätzlicher Liquiditätsbedarf für den Wachstumsplan und Spitzenbedarf bei späteren Zahlungseingängen.

Entscheiden Sie dann, welcher Teil durch betriebliche Verbesserungen freigesetzt werden kann und welcher externe Finanzierung braucht. Das macht die Kapitalanfrage präziser und die vorgeschlagene Struktur leichter beurteilbar.